To be or not to be ？ 根本不是问题！
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太阳能网 2006-4-21 访问人数: 【字体：
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作者：沈文璟 大乐必易,大乐必简----《礼记》
作为皇明太阳能集团的创始人，黄鸣常常感到非常尴尬和郁闷，因为他的企业似乎找不到可归属的行业.首先，国家规定像煤气、石油液化气、天然气、沼气和民用煤炭制品都是13%的增值税，可国家没有规定太阳能是这个行业的产品，皇明需要交17%的增值税；其次，皇明的主要产品是太阳能热水器，似乎是家用电热水器的同类产品，但家电行业允许销售额的8%作为广告支出，而皇明只能用2%作为广告支出；而且，作为国家级的高新技术企业，本该享受15%的所得税率，但现在还是按33%的所得税率纳税。
虽然有这么多障碍，皇明还是从一个几个人的小公司，十年间发展成为几千人的集团，成为世界上太阳能集热器最大的生产商，并建立了世界上最大的太阳能热利用设备基地。它所提供的太阳能产品累计节约的能源，相当于一个年产一百万吨的大型煤矿十年的产量。
他把成功归功于自己的无竞争哲学，归功于自己找到了做企业的道，却没有意识到他不知不觉地实践了蓝海战略。
新产业创造者
蓝海战略是欧洲工商管理学院的两位教授所提出来的有别于传统竞争战略的思想，他们历时15年，资料跨度达百年以上的研究，2005年一经哈佛商学院出版社出版，即刻在世界范围内获得很大反响。
蓝海战略的精髓之处在于指出了，在一个高度竞争的市场环境中，企业应该把视线从市场供给方转向需求一方，从关注超赶竞争对手的作为转向为买方提供价值，并重建市场和产业边界，通过此，开启出巨大的潜在需求。
目前，黄鸣创办企业之时，就把买方需求作为生产产品的第一要脉。到后来他归纳自己的经验是提出好用哲学，即一个好的企业，想要长久生存的企业，就应该追求自己的产品对于消费者来讲，有长久的、真实的价值。
为了这个，黄鸣花费了巨大精力来制定合格产品的各方面标准。因为国际和国家的标准根本不符合消费者对于太阳能光热产品的需求。比如说管道、阀门、保温，水箱防腐问题等这些最基本的消费者需求。甚至于涉及生产产品的材料，上游产业链，设备，销售，配件等等整个体系的标准，黄鸣都要制定。
不仅制定相关体系标准，甚至自己生产配件。一个热水器上的小垫片，在黄鸣这里要经过无数次的试验，才能出品。原因是因为热水器常年外露的工作环境，尤其在气候恶劣，温差大的环境，要求所有的材料和配件都能够经得起十多年的考验。
诸如此类涉及产品的环节，只要黄鸣不放心，就要自己来生产和控制。这样就招来了对于皇明大而全的指责，也因此提高了产品的成本，使皇明产品的价格大大高于后来的进入者。
但在皇明创立之初，高价格并没有成为障碍。
皇明按照消费者需求来做出标准，进行生产，无形中成为新兴市场的创造者。这一点和蓝海战略操作者的重建市场有稍许不同。也正因如此，皇明没有挑战者和对手。而六年之后，随着竞争者的进入，市场上出现了许多远低于皇明价格的同规格产品。企业内部第一次出现了巨大的分歧，是要好卖还是好用。
争论了三年，企业停滞了三年。这不仅仅是战略之争，也是价值观之争。
最后，产品和买方需求占了上风，追求一时好卖者离开。黄鸣维护了自己作为商人的道德原则，也维护了皇明作为企业的生存哲学。争论结束后，皇明虽然削减了1000人，但2005年却获得了70%的年增长，年利润翻了几倍。
幸运的领域
它所选择的领域状况，是它的好品牌高成本高价格战略成功的重要因素。
中国经济经过二十年的高速发展，随着工业化和城市化的迅速展开，重工业发展和城市居民对耐用品等耗能产品的需求不断升级，中国对于能源的需求强劲增长。据国际能[1] [2] [3] 下一页
文章来源：太阳能网 作者：太阳能人
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