玉门水电厂是伴随着玉门油田发展成长起来的企业自备电厂，是集发电、供电、供热、供水和电力水利工程建设施工于一体的连续性、综合性油田服务单位。几十年来，玉门水电厂一直实行直线职能制的集权管理体制。企业职能部门有11个，基层单位有14个。由于管理层次多，彼此之间的协调工作增加，互相扯皮的事层出不穷；管理费用增加；上层管理者对下层的沟通机制存在问题，影响了职工的积极性与创造性的发挥。更重要的是，这样的机制制约了企业发展的需求和经营领域的拓展，制约着对各个产业板块进行有效的管理，使企业难以发挥优势，提高经济效益。 

    根据战略管理的需求，玉门水电厂实施了“扁平化”分权管理体制改革。全厂归并为七部一室一公司多作业区，分成三大产业板块实施管理。通过整合资源、突出主业、主辅分离、综合协调、分块治理，转换运行机制，公司产业布局初步形成。 

    一是精干主体、突出主业，建立了以火力发电为基础、电力水利工程建设施工和小水电开发三业并举的支柱产业多元化格局，努力形成核心业务。二是整合分离生产运行与设备检修系统，实行专业化分工与集约化管理相结合，变单工种单一作业为各专业集团作业，减少了管理环节和作业时间，缩短了设备检修周期。三是对生产经营和主导产业联系不紧密的辅助单位进行综合整治，实行自挣自养、独立核算，厂部按步骤、分阶段加大资金投入，提高自身造血功能，帮助其逐步实现自负盈亏，使之成为企业新的经济增长点。四是以产业结构调整为载体，积极寻求项目合作与开发，加强技术服务与输出，努力拓展市场空间和经营领域，为做强做大水电产业创造良好的外部条件。 

    根据产业布局和经营战略的需要，玉门水电厂在管理机制上做了三大调整，以保证扁平化组织高效运行，提高组织的管理能力。 

    一是生产方式的调整。各部门从相互合作配合服务调整为专业化集中作业的生产方式，促进火力发电及供热、供水、电力水利工程建设施工、设备检修与维护、小水电建设的共同协调发展。 

    二是管理体制的调整。从直线职能制的集权体制调整为扁平化的分权管理体制，突出主业，分块管理。通过分块管理，逐步推进内部市场化，使各基层单位的劳动成果与生产资料紧密结合，提高资源配置的效率和效益，同时也为各级管理人员提供了广阔的创业平台。 

    三是评价体系的调整。在推进管理体制改革的基础上，改变价值取向，由生产型转向经营型，突出领导干部的业绩贡献，完善领导干部的业绩评价考核体系，适应分块管理的要求，建立起责权利相统一的机制，充分调动各级管理人员的积极主动性。 

    分权把关后，玉门水电厂各单位的材料库实行归并，统一管理，统筹调拨，严格物料收发审批程序，在全厂范围内实现了物料统一调配，减少了库存积压、重复领用和资金占用，也减少了相互间调料的中间环节和协调工作，大大加快了物流效率，及时保障了生产需求。同时，加快采购环节的信息平台建设，为全厂提供外部物资的市场信息，促使物资采购在更大领域内开展，降低企业的生产成本。 

    根据机构改革的实际情况，为规范合同管理行为，玉门水电厂实行内部甲乙方运作程序，建立内部甲乙方合同关系，实行合同承办人制度、合同审查会签制度和合同备案制度，并建立以合同管理部门、合同承办部门、合同监督部门构成的合同管理机构体系，明确各自的职责范围和合同审批权限，从各个环节加强合同签订全过程管理，规范采购、销售、技术服务等经营行为，纳入到依法治企、市场运作的法制化轨道，堵塞管理漏洞，降低经营风险，避免效益流失。 

    通过交叉运作、转换机制，玉门水电厂构筑起火电、水电、工程施工三大产业板块，达到了分块治理与专业化集约管理的协调统一，提高了效率与效能，为实现可持续发展打下了坚实基础。