行动计划，它是一整套完整的计划体系，是现代企业经营的灵魂。完整的战略体系是由公司远景（希望未来成为一家什么样的企业？必须得到员工的认同）、使命（企业的客户是谁？将为客户提供什么样的产品和服务？简单来说，企业使命就是企业存在的理由）、战略（企业对未来经营的选择：选择成为什么类型的公司，占领什么样的市场位置？简单点也就是，你要决定自己可以做什么或者坚决不做什么？能做什么和不能做什么，要做出一种选择决策）目标体系（将战略转换为明确具体的可衡量的业绩目标，它包括长期和短期的业绩战略目标和财务目标体系）、实施的方案和策略（为实现目标体系而制定的具有长期性和连贯性的行动纲领）、企业文化、价值观（企业持续经营的信条、载体，企业伦理道德的底线）等六大项基本内容组成。

    企业在导入战略体系以前，必须成立战略规划小组，成员有企业的核心管理层组成，由规划小组，采取客观科学的态度，对本行业以及更宏观的政治、经济市场形势进行非常理性客观的分析，综合理清企业自身的优劣势，详细分析竞争对手的战略以及经营现状，然后选择适合自己健康发展的道路，制定出符合企业自身发展的经营战略计划。

    公司战略的制定过程，不但需要全体管理层参与，也需要让全体员工一起参与，大家一起来讨论。往往很多创意想法都来自于基层员工，同时让员工参与制定公司的战略，能体现员工的主人翁精神，容易激励员工的工作热情，这样战略执行的时候，员工就会和管理层更有效地配合

    公司层战略一旦制定，就要把战略任务分解下去，形成事业层战略，这样层层下去，一直到执行层。同时整合公司的资源，围绕着战略目标开展工作，譬如根据战略调整组织结构，规划业务流程，反映到具体的业务和职能部门如财务，就要围绕着战略目标，充分合理地管理好公司的现金流，以确保公司各个部门的资金需求；人力资源部门也要根据既定的战略目标，做好人才储备，并对现有员工进行技能培训，使他们能胜任现在的工作；营销部门根据业务战略目标下的市场份额目标，进行战术策划，以达到具体的品牌收益目标。生产部门在公司战略和业务战略的指导下，及时高效地生产出高质量的产品。可以说，真正有效的战略执行，就像一艘航行在大海中的船，在船长的带领下，全体船员方向一致目标明确，在各自的岗位上努力工作。而公司的目标就是为了实现公司的业绩目标和战略远景。

    战略规划是一个公司经营最重要的一环，由于企业受人才和行业调查分析等能力的局限，往往难以独立完成，所以最好聘请有丰富实战经验的咨询公司来完成，所谓“当局者迷，旁观者清”，外脑公司完全撇除个人情感因素，以客观公正和科学的态度，结合企业自身的资源和目前的行业地位，协助企业制定清晰而便于执行的战略规划。优秀的咨询公司会协助并督导企业有效地执行公司战略。全球500强企业几乎每家企业的背后都有两到三家咨询公司为其提供战略决策，而我们很多民营企业，对战略的认识很肤浅，其战略往往是老板和少数几个领导在办公室里制定的，其他人根本不知道，基层员工更是认为战略是领导们的事，就像案例一中的X企业，竟然会请一个仅有理论而缺乏实践能力的博士生导师来做战略规划，实在是太草率了！

    但是，是不是真的聘请了专业的咨询公司，就能让一个基础薄弱的企业，完成公司的战略变革呢？企业就像一个人，其生长发育过程有几个不同的阶段，目前中国有很多民营企业的经营水平尚处于最初级的阶段，类似于一个人的婴幼儿时期，像这样脆弱的企业，仅仅简单地聘请一家外脑公司，按照常规的咨询手段，可能并不能完全解决企业的实际问题。

    【案例二】：企业高层心态游移不定，内部变革两个月遭流产

    地处胶东半岛的Y企业，是一家生产和销售润滑油的民营企业，创业至今已近10年，虽然前几年抓住了机遇，利用国内散装润滑油市场地域跨度的局限，在以山东为轴，辐射华东华北及东北三省市场，同时始终采取低价策略，从而在国内散装润滑油市场抢到了一杯羹，企业完成了原始积累。

    2003年，企业老板看到车用润滑油市场开始很火，就想从低端散装润滑油开始往高端车用润滑油方向转型，所以不惜重金，挖来一个有经验的职业经理人，成立了新的润滑油股份公司，正式开始进军车用润滑油市场。Y企业尽管每年散装润滑油市场的销售额也只是五、六千万元（利润仅在6%左右），但还是通过关系，从银行贷款了3000万元，用于建造新的厂房添置新的设备，同时通过香港一家注册机构，注册了一个子虚乌有的英国品牌。但实际运作了一年，非但没有打开市场，反而因为在对新公司的管理上存在太多问题而造成严重亏损，车用润滑市场没有赚到任何好处，而原来的散装油市场却遭受严重的滑坡，企业的现金流出现严重问题，与此同时，老板与职业经理人之间的矛盾冲突也浮出水面。职业经理人认为，一个项目的投入不可能立竿见影地得到收益，市场是需要时间培育的。而老板根本听不进他的理由，他对职业经理人的业绩非常不满意，同时也对他平时心高气傲的态度也产生了反感，两人的沟通产生了极大的障碍，接近年底的时候，老板立即撤掉了他的职务，并决定引进外脑来为自己的企业找一把保护伞，于是，老板独自走出去，走访了几家规模差不多的咨询公司，通过几次接触，最终选择了上海的一家以营销见长的咨询公司，由咨询公司派出专家团队，对Y企业进行从内而外的系统诊断，然后根据诊断结果制定了详细的企业变革计划。

    变革之初，尽管咨询公司的顾问们在跟企业高层（其实也就是老板一个人）的沟通中，

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