2002年电力体制改革后，新成立的五大发电集团坚持“以电为主、上下延伸”的发展战略，加大资本运作力度，在收购电力资产、投资控制煤炭与金融资源、资本市场融资、改制重组等方面大显身手，成为资产并购市场和资本市场的主力军。 五大发电集团：四条路径继续向前

　　以电为主上下延伸

　　五大发电集团五年来资本运作的总体特征是，围绕“以电为主，上下延伸”的产业发展战略，积极开展资本运作。

　　——通过对电力资产的并购，实现装机规模和发展区域的迅速扩张。“以电为主”是五大发电集团坚定不移的发展方针，五大发电集团成立后，坚持新建和收购并重的发展思路，力争在装机规模增长、区域发展方面占据先机。

　　华能集团收购电力资产的工作起步较早，收购力度较大，并将电力资产收购的侧重点放在经济发达的珠江三角洲、海南地区和煤炭资源相对丰富的山西、内蒙古地区，侧重于对电力上市公司及母公司股权的收购，如通过收购粤电集团、深圳能源集团的股权成功进入珠江三角洲地区，通过收购海南地区现有发电资产实现对海南发电市场的控股权。

　　大唐集团主要侧重于对水电资产的收购，如通过桂冠电力全资收购了福建安丰、集兴龙湘水电站和四川天龙湖、金龙滩水电站，大唐发电通过收购真兴电力公司90%的股权成为青海直岗拉卡水电站运营商。

　　华电集团、国电集团、中电投集团主要是以实现区域资产突破、获取控股权和扩大装机规模为目标，实施了电力资产的并购工作。

　　华电集团通过对上海奉贤燃机发电公司、天津军粮城电厂的收购，实现了在上海、天津零资产的突破；国电集团通过收购吉林、重庆、湖南地区的发电资产，实现了在上述地区零资产的突破，通过国电电力等公司少数股东的股权，获得了绝对控股权；中电投集团通过收购，完成了对吉林能源交通总公司、江苏苏源贾汪发电公司的绝对控股，并通过收购广州电力企业集团公司的股权，进入广东电力市场。

　　到2007年底，各发电集团发展区域从当初的十几个省扩大到几乎涉及全国绝大部分省区，最多的集团已达到29个省、市、自治区。

　　——五大集团高度重视对煤炭产业的投资收购。五年来，煤炭供应日益紧张，价格连年上涨，严重制约了发电集团的盈利空间，各发电集团纷纷通过资本运作加大对煤炭资源的控制力度。

　　华能集团采取了战略合作和出资收购的模式，并全资收购了内蒙古扎赉诺尔煤业公司；大唐集团基本采取了与大型煤业集团公司合作开发模式，与大同煤业合作开发塔山煤炭，与开滦集团、陕西煤业集团、内蒙古汇能集团等合作开发煤炭项目。华电集团专门成立煤业公司，在内蒙、陕西、新疆、山西等地积极开拓

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