过去，茂名石化乙烯橡胶塑料研究所的一个组，要一年甚至两三年才能完成一个科研成果，而成为中国石化塑料技术中心（PTC）茂名石化分部后，现今每个项目组一年都要完成两个以上的科研成果。仅今年到现在为止，他们就开发新产品13个，其中干胶F－501，高结晶、高刚性聚丙烯专用料HC9012M等新产品，成功替代了进口产品。

　　抓住合成树脂科技资源整合的机遇

　　为了适应市场竞争形势的需要，中国石化对原有的合成树脂科技资源进行整合，2005年8月31日在北京正式成立中国石化塑料技术中心，为中国石化合成树脂业务板块提供新产品开发、产品加工应用以及市场开拓等方面的技术支持和服务。PTC共设北京化工研究院、燕山石化、齐鲁石化、扬子石化、上海石化和茂名石化6个分部。其中茂名石化分部主要为原茂名石化乙烯橡胶塑料研究所，改组后的管理组织、竞争机制和研究方向等科研单位管理模式发生了重要变化，带给职工前所未有的压力。但压力可激发动力，他们通过强化科研项目管理，在技术攻关、新产品开发、科技服务各方面都取得了重大突破。

　　大刀阔斧地对管理机制进行改革

　　PTC茂名石化分部人员业务素质高，有技术职称的占90％。但由于过去采取按职称分配的办法，科研人员干多干少都一样。在组织管理上，他们实行班组管理，以产品分工确定班组，经常是有的组有多个课题，有的组长时间无课题。

　　“研究所应是出人才、出成果的地方。”PTC茂名石化分部大刀阔斧地对管理机制进行了改革。

　　实行科研项目负责制。出台了《科研项目负责制的管理办法》，建立起以行政一把手为核心，技术骨干为基础的组织机构——技术工作评定小组。在此基础上，进一步健全科研管理机制，如课题申报制度、科研学习研讨制度、课题组每星期下车间制度、季度课题考评制度等，不断健全和完善科研管理。在管理组织上，改变原行政班组的管理模式，组成课题项目组，实行项目管理模式，项目组内分成若干个专题项目组，实行项目组长负责制。

　　拉开收入差距。建立新的岗位奖金系数，包括项目类别系数、项目季度考核系数和绩效工资系数，其中项目组考核由项目季度考核和月度综合考核两部分构成，考核内容包括项目进度、质量和资料积累等，从项目的类别和考核上拉开差距。此外，绩效工资进行二次分配，侧重项目和科研人员，与非项目和科研人员的系数拉开。此外，同一项目内也拉开差距。这样，在项目与项目间、技术类工作与非技术类工作间拉开差距。

　　引入竞争机制。自上而下的项目通过招标的方式选定项目负责人，自下而上的项目由项目的提出者担任项目负责人。采取组长选组员、组员选组长双向选择的方式，确定一个项目组的成员，促进组长努力带好组、多出成果、搞好团结，促进组员努力工作，勤奋学习，免遭淘汰，形成良好的“想干事，多干事，干成事”的氛围。

　　开展形式多样的岗位练兵活动，注重创新方式。他们组织开展了“全员来学习，人人当老师”的岗位练兵活动。由每位职工根据自身特长选择课题备课，并走上讲台与全体人员学习和探讨，使大家在相互交流中不断进步，把理论技能学深吃透，更有利于激发成果的产生。

　　实行科研项目管理后，对课题项目定人、定时间、定任务、定考核，成果出不来不行，过去混日子的现象再也不存在了，职工的精神面貌焕然一新。

　　在规范管理、精细管理上下工夫

　　过去，橡胶塑料所的课题资料自己顾自己，课题大功告成后，资料就扔在一旁，对技术资源进行系统性的收集整理和总结成为一句空话。但现在，PTC茂名石化分部由于严格课题研究资料的规范管理，专人负责课题研究材料的收集、整理、统计和保管，确保了课题研究资料的完整性。

　　他们的项目负责制管理分为生产和市场急需项目、科研攻关项目和探索性项目管理。根据课题提出开题方案、中期成果汇报、结题验收的过程，各课题组负责人按计划、有步骤地扎实开展研究工作。他们对课题的选定、方案设计和具体操作，都注重资料的搜集、分析与整理，做到科学立题。科研人员主动深入珠江三角洲等地科研单位、客户和市场调研，掌握市场供需的第一手材料，为科学立题提供依据。

　　今年2月份，他们在市场信息沟通过程中，获得了一种塑料管材市场紧缺，进口价格坚挺的信息后，立即组织技术骨干进行研发。这种管材料投放市场后尽管产品价格较高，但仍供不应求，创效可观。

　　在产品研发过程中，他们经常组织召开研讨会，集思广益，努力寻求解决办法，边实践，边研究，边总结，提高了工作效率。

　　针对聚丙烯车间开工前引进的流延膜专用料配方已经落后的情况，他们充分发挥技术优势和团队实力，开发出多种新配方，并进行工业生产，效果良好。该产品市场前景好，附加值高，将成为茂名石化一大主流产品。他们开发生产的滚塑专用料MLPE8050，填补了国内空白，创造的经济和社会效益显著。

（徐红）